二､發現利潤區理論
1､基本內容
利潤區是指為公司帶來高額利潤的經濟活動領域。這種利潤不是平均利潤，不是周期變化的利潤，也不是短期的利潤。在利潤區，持續的和高額的利潤將為公司帶來巨大的價值。
快速的技術進步、風險資本的大量湧入降低了許多行業市場進入的壁壘和經營成本，昨天的利潤區正在更快地變成今天的無利潤區。隨著遊戲規則的改變，創新者們一直關注著利潤區如何變動?
利潤區今天位於何處? 明天將移向哪里? 他們最先認識到經濟環境正在從舊的以產品為中心、重視市場份額轉向新的、以客戶和利潤為中心。
新經濟秩序的特徵不是均衡, 而是流動-利潤區總是在變化。昨天的利潤伴隨著市場份額最高的供應商; 今天的利潤正伴隨я具有最好的經營模式的供應商。這些模式面向恰當的客戶，具有很高的利潤率。當客戶變化時，利潤區也在變動。
這時必須更新企業設計，保持與這種變動同步。
發現利潤區理論引進了新經濟秩序的觀點,反映了那些極為成功的企業所使用的盈利模型，進一步解釋利潤區如何帶來盈利，以及為什麼能夠帶來盈利。每當機遇降臨，這些公司和它們具有創意的領導人總是能夠抓住機遇。由於具有創造持續優異業績的能力-以超越經濟周期、超越產品和技術周期，每個公司都能不斷創新企業設計，使其經營活動總是處於利潤區之內。
成功的企業設計必須建立在"以客戶為中心"的原則之上。而這一原則應體現在企業產品設計、生產、銷售和內部管理的每個環節通過滿足客戶的需求，去搶佔價值高的市場份額，從而挖掘贏得利潤的潛力。
2､企業設計及其意義
企業設計是指企業為追求利潤，最大限度的滿足客戶的偏好所進行的經營方式的選擇。主要包括戰略、操作和組織三個方面的內容。在戰略方面，一家公司要做出最關鍵的經營方式的選擇;
在操作方面，要根據上述戰略選擇，重新整合企業內部資源，擬定具體的、切實可行的操作計劃和執行方案; 在組織方面，設立適當的組織機構, 建立有效的管理機制，以配合企業的戰略選擇和實際操作，不斷創新企業設計，使企業始終處於利潤區中。
目前，中國市場加速了變革的步伐，很多中國企業正在進行自我再造。聯想公司和科龍公司的成功案例表明，掌握了以價值為驅動力的企業設計藝術，就能成功地與外國企業競爭。因此，企業設計的原理將對中國企業家和肩負я對國有企業進行改造的領導者均有я巨大的價值。
3､企業設計的要素
4､以客戶為中心的企業設計
高度競爭的市場和大量的信息已經使客戶處於工商領域的中心。在新環境中，成功的企業是那些以客戶為中心進行思維的企業。他們通過與客戶的直接接觸，認識到客戶的關鍵需求，
從中找到解決客戶問題的方案，並以新的企業設計來滿足客戶的需求。
在企業發展的各個階段, 企業的重心不斷變化:
以上圖示說明，在企業發展的各個階段，容易出現由創業階段重視客戶到成功階段忽視客戶，只重視企業自己內部的錯誤。正確的做法是無論企業處於什麼發展階段，都應把客戶作為企業的重心。
確立了以客戶為中心的思維，管理人須改變傳統價值鏈的起始點。
傳統價值鏈: 從資產與核心能力開始
現代價值鏈: 從客戶開始
管理人應當思考:
(1)客戶的需要和偏好是什麼?
(2)何種方式可以滿足這種需要和偏好?
(3)最適合於這種方式的產品和服務是什麼?
(4)提供這些產品和服務的投入要素和原材料是什麼?
(5)使用這些投入要素和原材料所需關鍵資產與核心能力是什麼?
客戶偏好是指客戶認為重要的物品，並願意為之付出溢價。任何產品或服務的價值都表現在滿足某種客戶偏好的能力上。決定客戶偏好的各種因素:
認識到客戶偏好發生的變化，並按照這些變化創新自己的企業，是企業設計應遵循的準則。
5､預測客戶未來偏好變化的條件
建立一個特殊的和專用的信息流系統，信息流來源於主要客戶，或者市場中各個部分具有代表性的客戶，然後流向供應商。這種信息流是我們最寶貴的資產之一。
(1)可以得到來自客戶方不同層次的信息。
(2)提問應當是非正式的、啟發式的、質疑式的。比如，我們恐怕必須解決什麼問題? 我們需要做出什麼改變? 以便知道應當如何改變自己的企業設計，以贏得明天的客戶和明天的利潤。如果沒有恰當的問題，再慎密的多層次、多角度、多區域分析也會失敗。
(3)在發現未來的機遇和瞭解抓住機遇所面臨的障礙之間需要平衡。這些障礙包括財務、政治、會計、組織等各個方面的。
6､尋找"塑造未來的客戶"
管理人應把更多的時間用於"外部"，用於客戶身上。與忠誠的、長期的客戶交換意見總是能為我們帶來利潤增長的機遇。
要尋找"塑造未來的客戶"，即那些需求最甚、最不滿意、對明天最有見解的客戶，而不是喜歡我們的客戶和客戶中的先鋒。那些塑造未來的客戶在今天的觀點、實踐和方案，代表了明天行業行為的主流。
7､利潤的產生
真正重要的是認識到，在我們行業中何處可以獲利。在這個潛在的利潤區中，我們的盈利模型是否緊密適應用戶的需求和支付意願? 我們的盈利模型是否具有成本優勢，能夠帶來利潤?
盈利心理學(organization's psychology of profitability)的兩個基本要素:
(1)客戶的盈利潛力:有助於使企業明智地選擇投資項目。 關於我們的客戶，應提出3個基本問題:
a. 誰是讓我們最錢賺的客戶?
b. 在這些最有利可圖的客戶中，哪些客戶具有最高的利潤增長潛力?
c. 需要做出哪種程度和結構的投資，以有效地滿足這些客戶的需要，使潛在的利潤增長成為現實?
(2)資產密集度: 對客戶進行投資的思想是資產密集度的核心。一家公司的資產密集度可用它的資產和銷售額的比率來度量。資產密集度越高，對利潤的拖累就越重。即使企業擁有最強的獲利能力，也可能被過高的資產密集度所抵消。高度密集的資產吸干了利潤，沒有為股東留下現金流。
應當把投資用在公司最重要的技能和活動之上，而不是只耗用資金，不帶來回報。精明的企業設計者使用各種可能的方法，包括改善管理到金融工程方法，去降低企業設計中的資產密集度。
8､企業戰略控制手段
為保護企業設計帶來的利潤流，使其免受競爭對手和用戶勢力的侵蝕，公司在進行企業設計的時候，必須同時尋求和建立自己的戰略控制手段。
戰略控制手段包括: 品牌、專利、版權、2年時間的產品開發提前量、20%的成本優勢、控制分銷渠道、控制供貨、擁有客戶信息流、獨特的企業文化、控制價值鏈等。每一控制手段都有助於使公司留在利潤區，防止競爭對手偷走這里的利潤，使公司取得持續的價值增長。
9､企業設計的衡量指標
衡量所有公司取得成功的主要尺度是它們為業主或股東創造的市場價值。所有能夠創造長期持續的、高於市場平均水平價值增長的企業都是成功的企業。
以利潤為中心的企業設計可以為股東帶來多少價值? 盈利模型影響公司市場價值的程度如何? 我們將利用市場價值與營業收入的比值[市場價值 / 營業收入=(現有股份X股票價格)
/ 營業收入]來評價一家公司的企業設計。該比值代表了未來價值與當前價值之比，較高的比值(例如高於1.5)表明該企業設計具有較高的盈利預期;反之則對企業未來的利潤增長存有疑慮。
在不同的行業，都有4個關鍵要素決定了一個公司的市場價值: (1)銷售利潤率; (2)利潤增長; (3)資產密集度或資產效率; (4)戰略控制或戰略控制手段。銷售利潤率、預計利潤增長、資產效率和戰略控制指數4項度量指標可以為投資者提供關於一個公司狀況的定性判斷或定量判斷，做出的預測具有很高的準確度。通常在企業設計完成後，管理人員會使用這4種指標來度量一個企業的價值創造程度。
(1) 銷售利潤率=息前稅前利潤 / 銷售額
(2) 預期利潤增長=預期的利潤增長率
(3) 資產效率=(資產-現金和現金等價資產-應付款) / 銷售額
10､企業設計模型
(1)客戶發掘模型/客戶解決方案模型(customer development model): 選擇客戶並對客戶群進行先期投資，瞭解客戶如何購買和使用產品，然後尋求辦法來幫助客戶克服遇到的困難。日後維持客戶關係的費用較低，而客戶的忠誠率極高，留住客戶是重要的利潤驅動因素，發掘客戶決定了公司後來的盈利。客戶經濟學是最重要的因素。
(2)產品金字塔模型(product pyramid profit model):客戶關於產品風格、顏色、價格的偏好是最重要因素。根據客戶收入和偏好的差別，建立一個產品的金字塔，在塔的底部，是低價位、大批量的產品;在塔的頂部，是高價位、小批量的產品。利潤雖然集中在產品金字塔的頂部，但在塔底部建立的"防火牆"產品卻具有阻止競爭者進入，保護該公司在金字塔頂部產品的豐厚利潤。
(3)多種成分系統模型(multicomponent system profit model):在某些行業，生產和銷售系統分成若干個子系統，每一個子系統都具有完全不同的獲利特徵，充分參與高利潤區子系統的業務，將會增加企業的盈利水平;
同時也要充分參與低利潤區子系統的業務，以便為最盈利的子系統贏得市場。
一種品牌是通過大眾化產品市場、低利潤的子系統建立的。一方面要努力保持在低利潤區的市場份額和品牌地位;另一方面要盡可能地向高利潤市場滲透，以獲得高額利潤。
(4)配電盤模型(switchboard profit model):在多個供應商與多個客戶發生交易時, 雙方都承擔很高的交易成本。一種高價值的中介服務為各個方面建立一個溝通渠道，降低了買賣雙方的成本，並收取中介費用。該模型的管理人控制я信息流，參與交易的買家、賣家越多，通信成本和交易成本將持續降低，這個模型就越有價值。
(5)速度模型(time profit model):在經營中，速度十分重要。首先改革的優勢將為創新者帶來超常的回報。在其他企業開始效仿之前，產品的價格很高，利潤豐厚，從而形成了一個利潤區，但它只存在一個較短的時間。持續創新是企業保持繼續留在利潤區中的唯一方法。該模型多用於創新十分重要的行業。
(6)賣座"大片"模型(blockbuster profit model):該模型多用於研究與開發投資巨大、產品推介成本很高、產品壽命周期有限的行業。當新產品開發成本固定、開發之後的邊際制造成本較低時，提高利潤的最好方式是增加產品的發行數量。最好是在幾個產品上成為該行業具有支配地位的領袖，企業前5種產品的銷售額之和構成產品規模，產品規模決定了利潤水平和競爭力。
(7)利潤乘數模型(profit multiplier model):是指從同一產品、特色、商標、能力或服務，重覆地收獲利潤。該模型對那些大量消費的產品是強有力的利潤機器。一旦投巨資建立了一個品牌，公司可以將這一品牌賦予一系列的其他產品。
(8)創業家模型(entrepreneurial profit model):那些創業中的企業與客戶聯繫緊密，積極聽取客戶反饋;他們沒有額外的金錢來支付不必要的費用，因而保持節儉。與客戶的直接聯繫和極端的節儉這兩種優勢使得這些企業具有巨大的盈利能力。
(9)專業化利潤模型(specialization profit model):通過序列專業化的增長能夠帶來豐厚的利潤。即採取有先有後的序列方式，對每一個服務對象，都建立自己的技術專長和專家隊伍，專家們再將這種技術專長依次傳遞到下一個業務領域。他們的每一個工程企業都是十分專業化的，不是向所有客戶提供所有的服務。這一方法帶來了極高的盈利。
(10)基礎產品模型(installed base profit model):一種最為有利可圖的盈利模型是能夠帶來後續業務的基礎產品模型。供應商首先建立一個可以擴展的基礎產品，然後用戶或者購買這種基礎產品，或者購買這種基礎產品的派生產品。
(11)行業標準模型(de facto standard profit model):最引人注目的特徵是具有規模收益遞增性。在規模收益遞增的行業，大量的競爭者(從起點的設備制造商，到應用開發商,
到用戶)被吸入行業標準持有人的"引力場"。進入這個系統的人越多，這個系統的價值就越高。隨я系統價值的增加，行業標準持有人可以得到更高的回報。
(12)品牌模型(brand profit model):公司投下巨額營銷投資，以增加公眾對自己產品的瞭解、認同、信任和信譽。用戶使用"品牌"公司產品和服務的經歷可以增強這種無形的品牌效應。當客戶願意為這樣的產品支付高價，品牌效應便轉化成有形的利潤。
(13)獨特產品模型(specialty product profit model):當企業開發了新的產品，就會從這種產品的溢價獲利。在競爭對手開始效仿之前，獨特產品獲利豐厚。隨я時間的推移，由於專利到期或競爭等因素，獨特產品的收益開始下降。因此，不斷明智地選擇研究與開發項目，準備明天的獨特產品是關鍵。
(14)地區領先模型(local leadership profit model):在許多行業，公司業務幾乎完全是地區性的。地區領先可以降低後勤成本、廣告費用、招收僱員的成本。該模型的方法是一個地區接一地區的"地毯式轟炸"，一個一個地建立自己的地區優勢，以此增加盈利，而不僅僅是企業規模的擴大。這是一種有序的投資政策，將其分支機構朝я地區領袖的方向轉變。重要的是成為地區領袖，而不是全國性公司。
(15)大額交易模型(transaction scale profit model):在投資銀行、不動產、商業貸款、長距離運輸、長途旅行等行業, 營業收入隨я交易量的增加而增加，但成本並不以同樣速度增加，"經驗曲線"與"相對市場份額"的作用不大。利潤集中在大額交易上，控制大額交易的公司將得到最多的回報。因此，關鍵是識別這些大客戶並投資於這些客戶，努力建立自己的市場地位，去爭奪最好和最大的交易。
(16)價值鏈定位模型(value chain position profit model):在許多行業, 利潤集中在價值鏈的某些環節，而其他環節利潤極少。在汽車行業，利潤集中在金融服務、貸款擔保等下游業務，而不是總裝或銷售。因此，把業務集中在某些環節可以獲得更高的回報。
(17)周期利潤模型(cycle profit model):許多行業都具有獨特的和明顯的周期性，企業利潤成了行業周期變化的函數。生產能力的利用狀況反映了一個企業的利潤水平。雖然企業盈利水平受到行業周期的制約，但企業可在瞭解周期的基礎上優化自己的市場地位和改善銷售收入，由管理中帶來一種成本優勢或定價優勢，從而影響企業的盈利水平。
(18)售後利潤模型(after-sale profit model):在產品制造和航空運輸等行業，企業並不是依靠銷售產品或提供服務來獲利，而是依靠產品的售後服務和融資來獲利。當發現利潤已經遷移時，企業不得不向下游去尋找新的利潤來源。一家公司即使沒有基礎產品，也可以應用售後利潤模型得到好處。
(19)新產品利潤模型(new product profit model):新產品的利潤是新產品及其發展速度的函數。新的高利潤產品推出後，發展將會很快，一旦產品成熟，利潤就會下降。取勝的關鍵是時刻準備將投資轉換到下一代主導產品(即最能恰當地滿足客戶當時最重要需求的產品)，並取得領導地位。
(20)相對市場份額模型(relative market share profit model):在許多行業，市場份額高的企業較其他企業更為盈利。由於大型企業擁有較多的產品制造經驗和批量購買原材料的條件，因而具有成本和定價方面的優勢。較大的銷售量也相對降低了廣告費用和固定成本。在同行業中，相對市場份額越大，企業越能夠盈利。
(21)經驗曲線模型(experience curve profit model):當企業在制造產品或提供服務方面積累了更多的經驗時，每筆交易的成本就會下降，將比沒有經驗的企業盈利更多。
(22)低成本企業設計模型(low-cost business design profit model): 採用低成本企業設計來戰勝過去的經驗，從而使行業中現有對手的經驗失去價值。面對採用低成本企業設計的供應商，重視常規方式和經驗積累的供應商總是處於劣勢。