但有些人認為中國正處在逐步完善的市場經濟體制中，不像美國企業是處在成熟的市場經濟條件中，這種差別是非常巨大的，因為這不僅是一個人或一個機構的差別，而是整個社會存在著差異，因此韋爾奇的經驗在中國不可複製，而GE也不是中國企業學習的合適榜樣。這種說法似是而非，GE的成功經驗是全人類的寶貴財富，我們要學習的東西太多了，問題的關鍵是如何學和學什麼。

一､學習企業管理經驗也要反對本本主義

　　過去我們在學習政治經濟學中，提倡反對教條主義、反對本本主義。學習經典著作是如此，學習企業管理經驗也應該如此。美國社會和中國社會根本制度不同，市場經驗的成熟程度差異很大，把在美國適用的東西原封不動地照搬過來是很難有生命力的。

　　有人認為在美國市場條件下，容易經營，中國企業家工作難度比美國企業家大。其實不然，美國雖說市場經濟制度比較完善，但俗話說大有大的難處，他也有自身的問題。比如美國營業額佔前五位，經營石油和天然氣的安然公司和它聘請的核數師安德信公司這樣的大公司，幾年來不顧誠信，靠做假帳來欺騙股民、欺騙客戶。結果安然公司也是說倒就倒，高級管理層自殺的自殺，下臺的下臺。事實上，GE能長盛不衰有許多深奧的學問，由於我國企業家很少有機會在美國這樣的環境中生活，因此較難設身處地進行思考。而在美國市場中能行得通的辦法，在中國可能行不通，是由於環境使然，是非常正常的事情，並不是什麼不能學習GE和韋爾奇榜樣的問題。

二､學習對形勢的分析判斷和把握能力

　　韋爾奇善於對形勢作出清晰的判斷，他在擔任總裁期間採取過許多大膽的舉措，突出的一點是大規模裁員。他的裁員計劃成功之處在於未引起公司內部混亂，也未引起大規模的罷工或怠工，平穩實現了精簡的目的。

　　對廣大港人來說，記憶猶新的是1997年到1998年的亞洲金融風暴，當時香港已成功回歸，政治形勢非常好，經濟上一度也不錯。但以泰國貨幣泰銖貶值為起因，東南亞各國經濟相繼受損，也嚴重影響了香港經濟。正當很多人還沈湎於香港的成功回歸時，打擊就迎面而來了。在大多數的情況下，經濟和政治是密不可分的，經濟是基礎，政治是上層建築，政治是建築在經濟基礎上，又反作用於經濟基礎。但在全球經濟一體化的情況下，這種解釋不能只局限於一國或一個地區，因為一國或一地的經濟已融入全球這個大經濟之中，並且只是其中的一小部分。只瞭解一國或一地的情況越來越難以真正瞭解經濟的走向和趨勢，我們的視野必須更廣闊一點，掌握的資料要更詳盡一點，不僅要看到表面現象，更要看到其本質特點。比如在亞洲金融風暴中暴露出新興國家和地區在經濟發展上的弱點，各新興工業國家發展的道路也是不同的。香港製造業北移後，餘下經濟門類以各種形式的服務業為主。而泰國就發展了許多傳統工業，而且，金融業又對外開放，資金可以自由出入，在不少傳統工業項目效益日漸下降的情況下，許多企業發生虧損，使泰國經濟逐步惡化，外資在這時對其加強打擊，泰銖除了大幅度貶值之外就沒有其他出路可尋了。

　　韓國和日本也是發展煉鋼、造船、汽車等傳統工業發展起來的，這些企業擴展速度很快，但是效益低下。由於日本大商社系統內有自己的金融機構，為了搶佔市場，繼續貸款，最終不少企業還不出銀行的利息，形成經濟上的困境，目前韓國經濟已經有較好復甦，而日本經濟至今還難以走出低谷。

　　韋爾奇把握的當然不只是亞洲市場，而是全球和美國市場，他不僅成功發展了各行業佔第一位的產品，而且實現了產品多元化，這種成就只有把握了全球市場形勢才能取得。世界每天在發生日新月異的變化，政治和經濟形勢也在不斷地變動。只有心明眼亮，善於把握住大環境和掌握可能發生變化的傾向性趨勢，才能使自己立於不敗之地。

三､學習不斷創新的理念和哲學

　　創新是一個民族能自立於世界民族之林的靈魂。創新也是企業能不斷發展的保證。韋爾奇以他的實踐證明了他是一個創新的實踐家。他的許多舉措都具有很大的創新含量，創造出了許多企業管理上的成功案例，也可以稱為"奇蹟"。他主要依靠他個人的力量，當然他也善於運用他的團隊，還敢於挑戰習慣做法，觸動和改變原有規律。創新當然不是要每個中國的企業家也都去做超越規律的事情，這並不是每個人都能做到的。但是敢於創新，不拘泥於陳規舊習則是我們應當學習的精神。面對不斷湧現的新情況、新問題，用過去的辦法去對付是會吃力不討好的，只有不斷創新，用新的方法、新的手段去解決新問題，才是成功之道。韋爾奇的成功也說明了這一點。

四､學習成功的企管方法

　　學習GE和韋爾奇主要是學習其精神實質，但並不是說就沒有具體的東西可學了。企業總是有其共性的。在企業中，必定會有一些共通的、可以借鑒的方法。當然這些方法也不是能一蹴而就的，對這些方法要非常認真去領會，你要虛心去學習，你就需要去看專門的介紹文章，請教專門的老師。比如，中遠集團正在推廣的六個西格瑪的重要管理方法。GE就有一套完整的方法，不僅是整體如何運作，也包括如何培養他們的各級骨幹，要把具體的體系放到企業管理的全系統中去，並且形成新的企業文化的有機組成部分。我國內地和香港地區已有不少企業通過了ISO-9000系列的認證，要在這一基礎上再前進一步難度並不太大。
五､韋爾奇的後繼人是怎樣學習的？

　　傑夫．伊梅爾特是韋爾奇親自選定的接班人，照說伊梅爾特應是得到真傳的入室弟子，但在伊梅爾特接任GE董事長和首席執行官後，卻是不太順利。許多外部條件在不斷變動，而韋爾奇的巨大成功從正面來說，對伊梅爾特樹立了榜樣的作用。但在接班伊始就因為經歷上、成就上的原因而使之成為前進的包袱。但我們說伊梅爾特不愧是韋爾奇的好接班人。他面對"911"事件的打擊，事件中有兩位員工遇難，保險部門損失就達6億美元，接著是GE旗下NBC電視臺受到碳疽菌攻擊。而最近的事情是投資者質疑該司發表的2002年第一季度季報中17%的收入高增長，並且要瞭解GE如何能在銷售增長平淡無奇和只有少數部門有較多贏利的情況下，還能保持這種增長速度，為此對GE前景產生懷疑，導致股價大跌近一成。面對這些問題，伊梅爾特不是死扣韋爾奇過去的經驗，而是提出要重塑GE，他不斷地拜訪客戶和員工，加強與其他高層管理人員合作，並逐漸贏得了員工的高度支持。

　　上述事例說明，就是GE本身，在韋爾奇成功之後，也要按照外部和內部環境的變化，不斷研究新對策，提出新舉措。這說明學習任何先進經驗，都不能泥古不化，最要不得的就是"本本主義"。對一個商業機構來說，瞭解市場需求，掌握自身員工的情況，加上領導層團隊的合作是成功的基礎。韋爾奇成功可以說給我們開了竅，開闊了視野，也增加了我們的企業管理知識。